MOTIVACIJA NIJE NA DUGME - MOVING MOTIVATORS U PRAKSI - 2. deo

Nastavljamo našu priču o motivaciji.

U prvom delu teksta razgraničili smo pojmove motiva, motivatora i motivacije i razumeli da angažovanje i motivacija nisu isto. Upoznali smo svih deset CHAMPFROGS motivatora i videli da ista promena, nagrada ili pogodnost ne deluju jednako na svakoga.

Sada idemo korak dalje.

Moving Motivators dobija pravu vrednost tek kada ga primeniš na neku konkretnu odluku.

Ako ti model još nije poznat, prvo pročitaj: Motivacija nije dugme – deset razloga zbog kojih radimo bolje – 1. deo.

Na prvi pogled, Moving Motivators deluje vrlo jednostavno: poređaš deset kartica i proceniš kako određena promena utiče na svaku od njih. Međutim, prava vrednost vežbe pojavljuje se kada shvatiš da jedna promena može istovremeno da ti donese više statusa i uticaja, a da ti oduzme slobodu, stabilnost ili prostor za razvoj.

Zato nije dovoljno samo pogledati koliko je kartica otišlo nagore, a koliko nadole. Važno je razumeti šta ti je zaista bitno, šta određena promena donosi, šta odnosi i koji gubitak možeš da prihvatiš, a koji bi dugoročno uticao na tvoj odnos prema poslu.

U nastavku prelazimo sa teorije na praksu: kako se kartice koriste, kako mogu da pomognu pri donošenju odluka i kako ovaj alat pokreće dublju analizu i iskreniji razgovor u timu.

Od kartica do odluke: kako se radi vežba

Vežba je vrlo jednostavna za izvođenje, ali zahteva nešto što nije tako jednostavno: da budeš potpuno iskren prema sebi, jasno definišeš šta ti je važno i prepoznaš šta određena promena podržava, a šta ugrožava.

Prvi korak: odredi trenutno stanje

Kreiraj, na način koji ti najviše odgovara, digitalnu ili štampanu tablu sa deset kartica – motivatora – i poređaj ih od najmanje do najviše važnog.

Kartice ređaš prema tome koliko ti je svaki od motivatora važan u sadašnjem trenutku, a ne prema tome šta bi ti potencijalna promena donela. Uticaj promene procenjuješ u sledećem koraku.

Drugi korak: izaberi konkretnu promenu ili odluku

Izaberi promenu koju razmatraš ili onu koja ti se već dogodila.

To može biti novi posao, nova pozicija, dolazak novih članova tima, reorganizacija, povratak u kancelariju, novi rukovodilac i slično.

Što je promena konkretnija, vežba ima više smisla.

„Da li da promenim posao?“ previše je opšte pitanje da bi kartice mogle da pruže koristan uvid.

„Da li da pređem u tim koji radi isključivo na daljinu, sa ljudima koje nikada nisam video uživo i koje ne poznajem?“ pitanje je koje već daje dovoljno materijala za razmišljanje.

Treći korak: pomeri kartice u odnosu na promenu

Svaku karticu pomeri nagore ako očekuješ da promena pozitivno utiče na taj motivator, nadole ako ga ugrožava, a ostavi je na mestu ako nema značajan uticaj.

Cela vežba, uključujući razgovor koji sledi, obično traje između dvadeset minuta i sat vremena, u zavisnosti od toga da li je radiš samostalno ili sa timom.

I tu dolazi deo koji ne bi trebalo da preskačeš: analiza.

Ne gledaš samo koliko je kartica pomereno nagore, a koliko nadole. Posmatraš šta se dogodilo upravo sa karticama koje su ti na vrhu liste.

Pet motivatora koji ti nisu naročito važni, a porastu, ne mogu da nadoknade pad jednog motivatora koji ti je presudan.

Ovo možeš da uradiš sam, kao svojevrstan sastanak sa samim sobom pre donošenja važne odluke. Možeš i sa timom, pri čemu svako radi vežbu nezavisno, a zatim se rezultati dele. To često predstavlja veoma dobru osnovu za kvalitetan razgovor posle vežbe.

Kada Moving Motivators prvi put predstavljaš timu koji nikada nije čuo za CHAMPFROGS, nemoj krenuti od akronima. Počni direktnim pitanjem:

Šta utiče na to da na posao ideš sa voljom, a ne samo zato što moraš?

Kartice su alat koji pomaže da se na to pitanje odgovori preciznije, a ne samo rečenicom:

„Dosadilo mi je sve.“

Vežbu ne radiš jednom za sva vremena. Možeš je periodično ponavljati. Ono što ti je bilo na vrhu liste pre dve godine ne mora biti tamo i danas. Promeni se posao, promene se prioriteti, promeniš se i ti.

Neki timovi je ponove svaki put kada se priprema veća promena, dok je drugi uvedu kao deo redovnih sesija jednom ili dva puta godišnje.

Pojedini HR stručnjaci koriste ovu vežbu tokom selekcionog procesa kao dopunski okvir za razgovor o motivaciji kandidata, njegovim karijernim prioritetima i uslovima u kojima može da ostvari svoj puni potencijal. Moving Motivators tada ne služi kao test ili samostalan kriterijum za zapošljavanje, već kao način da razgovor postane dublji i konkretniji.

Kako sam ja posložio svoje kartice

Da ne ostane sve na samoj teoriji, ispričaću svoj primer.

Nekoliko godina bio sam vođa tima u proizvodnji lekova. Radio sam u zatvorenom pogonu, okružen mašinama, polaznim materijalima, operaterima, radnim nalozima i procedurama koje postoje sa razlogom.

A onda se dogodila promena za 180 stepeni.

Dobio sam potpuno drugačiju poziciju – van proizvodnje, sa drugim ljudima i novim zahtevima. Ista kompanija, ali potpuno drugačiji i izazovniji sadržaj rada.

Prvo na šta sam pomislio bilo je upravo ono na šta bi verovatno pomislio svako na mom mestu: viša pozicija, veća plata i siguran posao.

Tek posle nekog vremena postavio sam sebi pitanje koje kartice postavljaju veoma direktno:

Šta mi od onoga što mi je zaista važno ova promena donosi, a šta odnosi?

Da sam tada, pre stupanja na novu dužnost, poređao kartice, na vrhu liste bili bi Povezanost, Red i Majstorstvo.

A evo šta se dogodilo na novom poslu.

1. Povezanost – opada

Godine rada sa istim ljudima znače da znaš ko će ti pomoći kada nešto zapne, a da to ne moraš ni da tražiš.

Prva je pala Povezanost. Napustio sam tim sa kojim sam godinama radio rame uz rame i ušao u novi, u kojem me niko nije poznavao ni kao stručnjaka ni kao čoveka.

Poverenje koje se gradi godinama nisam mogao da spakujem u torbu i ponesem sa sobom. Moralo je ponovo da se gradi, od nule, razgovor po razgovor.

Na Povezanosti sam morao aktivno da radim. Koristio sam svaku priliku da upoznam nove ljude, učim iz njihovih iskustava i gradim kvalitetne odnose.

Sada, posle nekoliko godina bavljenja ovim poslom, sa ponosom mogu da kažem da su mi se mnogi saradnici sa kojima sam jednom radio ponovo obraćali kada im je bila potrebna podrška. Vremenom sam postao pouzdan predstavnik svoje kompanije i saradnik kome su se ljudi rado vraćali.

2. Red – opada

Proizvodnja živi od reda, jasnog rasporeda, provera, sledljivosti i procedura koje se poštuju jer kvalitet leka direktno utiče na zdravlje ljudi.

Najviše me iznenadilo to što je Red takođe zabeležio pad.

Prethodna i nova pozicija razlikovale su se upravo po nivou predvidljivosti. U proizvodnji je zahvaljujući jasno uspostavljenom sistemu nepredvidivost bila svedena na malobrojne izuzetke.

U novoj ulozi iznenađenja su bila očekivana i normalna. Isporuka kasni, klijent otkaže sastanak, dogovoreni rokovi se ne ispoštuju, a brojne druge situacije teraju te da se snalaziš i prilagođavaš.

Red je postao teško dostižna kategorija kojoj sam, kao „dete proizvodnje“, i dalje težio.

Red mi je oduvek bio važan, ali su novi uslovi rada zahtevali da napravim posebnu strukturu za njegovo održavanje.

Uveo sam posebne termine za nedeljno planiranje, jasnu podelu prioriteta, redovne konsultacije sa liderima drugih službi unutar kompanije, blagovremeno planiranje i kontrolu troškova i svakodnevni pregled zadataka za naredni dan.

Istovremeno sam ostavljao dovoljno prostora za hitne zahteve i promene koje nije bilo moguće unapred predvideti.

Shvatio sam da imati red ne znači kontrolisati sve, već napraviti pouzdan okvir za reagovanje na ono što ne možeš da kontrolišeš.

3. Majstorstvo – opada

Majstorstvo je bilo prisutno svakodnevno: prepoznavao sam kvar po zvuku, znao kritične tačke svakog procesa, a moje iskustvo doslovno je sprečavalo zastoje i neusaglašenosti.

Majstorstvo je, bar u početnoj fazi, palo najviše od svega.

Imao sam toliko godina iskustva iza sebe, a zapravo sam ponovo bio početnik – sada u sopstvenoj kancelariji i vrlo često sa grčevima u stomaku.

Znanje koje sam godinama sticao u proizvodnji nije odmah bilo primenljivo izvan nje. Na novom poslu morao sam iznova da gradim svoj lični Definition of Done.

Majstorstvo se postepeno vratilo kroz učenje i iskustvo, kada sam počeo da prepoznajem obrasce u novom poslu isto onako kako sam ih nekada prepoznavao u starom.

4. Cilj – bez promene

U proizvodnji je cilj bio jasan: proizvesti lek koji odgovara zadatim standardima kvaliteta.

U novoj ulozi Cilj nije ni rastao ni opadao. Samo je promenio oblik.

Morao sam da pronađem isti osećaj svrhe u tome što neko sa druge strane telefona konačno dobije rešenje koje mu je potrebno.

Isti osećaj, drugačiji izvor.

5. Čast – bez promene

Čast je ostala približno ista.

U proizvodnji niko od mene nije tražio da radim nešto u šta ne verujem niti da postupam suprotno svojim profesionalnim i etičkim načelima, tako da ovaj motivator nije bio ugrožen.

Ista situacija nastavila se i u novoj službi. To sam i očekivao, jer kompanija za koju radim posluje u skladu sa jasno definisanim standardima kvaliteta, profesionalne odgovornosti i poslovne etike.

Promena pozicije donela je nove zahteve i odgovornosti, ali nije dovela u pitanje vrednosti iza kojih mogu profesionalno da stanem.

Ovaj primer pokazuje da motivator ne mora da poraste ili opadne da bi bio važan. Ponekad njegova stabilnost znači da promena nije ugrozila nešto preko čega osoba ne bi bila spremna da pređe.

6. Prihvaćenost – opada

Prihvaćenost je takođe opala.

U starom timu nisam morao svakodnevno da dokazujem svoje znanje i mesto među ljudima. U novom timu moj profesionalni kredibilitet još nije bio izgrađen.

Ljudi nisu znali kako donosim odluke, kako reagujem pod pritiskom niti koliko mogu da se oslone na mene.

To nije značilo da me tim nije prihvatio. Naprotiv. Značilo je da osećaj prihvaćenosti mora postepeno da se izgradi.

Prihvaćenost se gradila kroz male stvari: doslednost u odlukama, spremnost da pomognem članovima tima i poverenje koje se, između ostalog, gradi aktivnim slušanjem i razumevanjem saradnika.

7. Moć – raste

Moć je, naravno, porasla.

Kada sam preuzeo novu poziciju, sve je izgledalo kao jasno napredovanje: viša pozicija, više odgovornosti i veći uticaj na odluke koje se tiču cele službe, a ne samo jedne proizvodne linije.

Veći uticaj nije značio samo više prostora za odlučivanje. Sa njim je došla i veća odgovornost za posledice donetih odluka.

8. Radoznalost – raste

Posle godina tokom kojih sam do detalja poznavao svaki deo svog posla i gotovo rutinski ga obavljao, odjednom sam se našao pred velikim brojem novih pitanja.

Radoznalost je, na moju radost, drastično porasla i pomogla mi više nego što sam očekivao. Ponovo sam postavljao pitanja, tražio odgovore i istraživao.

Ponekad je bilo veoma nelagodno, ali posle svega mogu da kažem da je bilo i korisno i poučno.

9. Status – raste

Status u proizvodnji bio je vezan za ulogu vođe tima unutar pogona. Prepoznatljivost je postojala, ali je uglavnom bila ograničena na krug ljudi sa kojima sam svakodnevno radio.

Na novoj poziciji Status je porastao. Nova uloga donela mi je vidljivost na nivou cele službe, a ne samo proizvodne linije.

Ipak, formalni status dobio sam samim stupanjem na poziciju, dok je profesionalni ugled morao ponovo da se gradi kroz rezultate, pouzdanost i kvalitet saradnje.

10. Sloboda – raste

Sloboda mi tada nije bila visoko rangirana.

Smena je bila tačno određena, procedura jasna i to mi je odgovaralo. Nisam tražio mogućnost da biram kada ću raditi. Bilo mi je važno da mogu da se oslonim na ljude oko sebe, da posao ima smisla i da ispunim zahteve prodaje.

Na novoj poziciji Sloboda je takođe porasla.

Više nije bilo strogo definisanog rasporeda i unapred određene dnevne organizacije. Samostalno sam birao prioritete, raspoređivao ljude i upravljao vremenom.

Veća Sloboda zahtevala je i veću ličnu odgovornost. Morao sam sam da postavljam prioritete i pretvaram fleksibilnost u pouzdan način rada.

Da sam posmatrao samo ukupan rezultat ove vežbe, mogao bih da zaključim da je promena pozicije bila loš izbor.

Rezultat je bio nerešen: četiri motivatora su porasla, četiri su opala, a dva su ostala približno nepromenjena.

Međutim, promena nije bila loša. Samo je zahtevala da uložim napor u ono što je opalo, umesto da čekam da se stvari promene same od sebe.

Ovo je bio moj primer Moving Motivators vežbe sa samo jednom osobom – sa mnom.

Kada istu vežbu uradi ceo tim, slika postaje raznovrsnija i slojevitija, a razgovor zahtevniji.

Zašto je ovo više od igre za agilne timove

Još je zanimljivije kada ovu vežbu radiš u grupi.

Moving Motivators tada postaje mnogo više od igre. Ljudi mu često pristupe kao laganoj aktivnosti za opuštanje pred sastanak ili važan projekat, a vežba se završi ozbiljnom analizom i ponekad neprijatnim razgovorima.

Ipak, često se nauči nešto novo: pojedinac o sebi, a tim o svakom svom članu.

Navešću ti primer situacije u kojoj se više ljudi uključilo u rangiranje kartica.

Jedan član tima rekao je da mu najviše nedostaje osećaj napretka i da mu čak ni plata više nije bila na vrhu prioriteta. Činjenica da mesecima radi iste zadatke potpuno je ugasila njegovu motivaciju.

Kod njega je bilo ugroženo Majstorstvo. Nije mu nedostajala samo promena zadatka, već osećaj da uči, razvija se i postaje bolji u onome što radi.

Ovaj primer pokazuje da jednoličnost može biti jedan od razloga zbog kojih ljudi počinju da razmišljaju o promeni posla ili kompanije.

Drugi član tima otvoreno je rekao da mu najviše nedostaje stabilnost u radu, jer je već treći put u poslednja tri meseca morao da revidira troškove i pravi novu finansijsku projekciju za naredni period.

Kod njega je bio ugrožen Red. Nije se nužno protivio promenama, već mu je bio potreban jasniji i predvidljiviji okvir za rad.

Zahvaljujući karticama saznali smo šta „vozi“ jednog, a šta drugog kolegu. Bez njih bi prvi verovatno nastavio da ćuti, dok bismo drugog mogli da proglasimo osobom otpornom na promene, umesto da čujemo šta mu je zapravo potrebno.

To je razlog zbog kojeg je ova vežba važna i za pojedince i za agilne timove.

Agilni način rada zahteva da ljudi samostalno donose deo odluka, otvoreno razgovaraju o problemima i prilagođavaju se novonastalim uslovima.

Ništa od toga se ne dešava ako se članovi tima ne poznaju dovoljno dobro i ako tim kao celina ne razume šta njegove članove motiviše.

Moving Motivators može pomoći da razumeš šta u načinu rada podržava, a šta potkopava spremnost ljudi da nešto promene.

Kada Moving Motivators ima smisla u timu?

Vežbu možeš koristiti u sledećim situacijama:

• Kada novi član ulazi u tim – da razumeš šta mu je važno i pomogneš mu da se lakše uklopi.
• Pre reorganizacije, promene alata ili drugih sistemskih promena – da unapred sagledaš šta ljudi očekuju da dobiju, a šta bi mogli da izgube.
• Kada tim deluje umorno, iako se to na prvi pogled ne primećuje – da otvoriš razgovor o tome da li je uzrok preopterećenost, nedostatak razvoja, nejasni prioriteti ili nešto drugo.
• Pre unapređenja, promene posla ili kompanije – pre nego što osoba donese odluku isključivo na osnovu plate i titule, kao što je to zamalo bio slučaj sa mnom.
• Tokom razgovora jedan na jedan – uključujući uvodne razgovore sa novim članovima tima i razgovore usmerene na rešavanje konflikata.
• Kada različite reakcije na istu promenu ne možeš odmah da razumeš i objasniš.

Kada radim ovu vežbu sa timom, uvek postavim dva pitanja:

Šta u našem načinu rada podržava ono što je članovima tima najvažnije?

Šta to svakodnevno potkopava?

Odgovori moraju da budu konkretni i detaljni, nikako opšti i ukalupljeni.

„Treba nam više povezanosti“ nije dovoljno konkretan odgovor.

Mnogo korisniji dogovor glasi:

„Kada neko naiđe na problem, podeliće ga sa timom i zatražiti pomoć, umesto da gubi dragoceno vreme pokušavajući da sam reši ceo slučaj.“

Pre nego što bilo ko poređa prvu karticu, svima treba da bude jasno sledeće:

Ne postoji pogrešan odgovor, nema glupih pitanja i niko neće biti procenjivan na osnovu toga koju je karticu stavio na vrh liste.

Bez toga je veoma moguće da ćeš dobijati odgovore koji zvuče poželjno, a ne one koji zaista pokazuju šta ljude pokreće.

Istovremeno, svako treba da ima pravo da deo svog redosleda zadrži za sebe i podeli samo ono o čemu je spreman da razgovara.

Kada ne koristim Moving Motivators?

• Ne koristim ga kao alat za ocenjivanje. Onog trenutka kada ljudi posumnjaju da će rezultat uticati na ocenu njihovog rada, iskrenost nestaje, a vežba postaje predstava.
• Ne radim ovu vežbu samo jednom. Motivatori se vremenom menjaju, pa ono što je pre godinu dana bilo na vrhu liste ne mora biti najvažnije i danas.
• Ne pokušavam da svima ponudim isto rešenje. Jednom kolegi može nedostajati Sloboda, a drugom Red. Isto rešenje neće nužno odgovarati oboma. Tim zato može da dogovori stabilan okvir ciljeva i odgovornosti, a unutar njega ostavi slobodu u načinu realizacije.

Razgovor o razlikama otvara put ka kompromisu koji ranije možda nije bio ni vidljiv ni moguć.

Motivacija se ne igra na sigurno

Vežba koju smo prošli kroz oba dela neće ti reći da li treba da promeniš posao, prihvatiš unapređenje ili ostaneš tamo gde si sada.

Neće ti dati ni čarobnu formulu za izgradnju uspešnog tima niti recept koji deluje na svakoga.

Daće ti jezik kojim možeš jasnije da opišeš ono što ranije nisi umeo da imenuješ. Pomoći će ti da ono što nije bilo vidljivo učiniš vidljivim i otvoriš prostor da se na tome radi.

Kada sledeći put neko u tvom timu deluje distancirano ili kada sam osetiš da ti nešto nedostaje, a ne umeš tačno da imenuješ šta, nemoj odmah posegnuti za bonusom, tim-bildingom ili motivacionim govorom.

Uzmi deset kartica.

Možda nećeš dobiti gotov odgovor, ali će ti pomoći da postaviš prava pitanja, jasnije razumeš šta tvoje saradnike zaista motiviše i prepoznaš šta u načinu rada treba promeniti.

Ako probaš vežbu, na sebi ili sa timom, javi mi kako je prošlo. Rado bih čuo tvoju priču.

Do narednog posta, ostani motivisan.

Agilni pozdrav!

„Autonomija, majstorstvo i svrha ključni su elementi trajne motivacije.“
— Daniel H. Pink