MOTIVACIJA NIJE NA DUGME - DESET RAZLOGA ZBOG KOJIH RADIMO BOLJE - 1. deo

Verovatno si mnogo puta čuo jednu istu rečenicu:

„ljudi danas više nisu motivisani!"

Kao dijagnoza bez terapije.

Ali zašto jedan profesionalac promeni pristup i počne da daje samo svoj minimum? Zašto tim koji je uspešno završavao projekte odjednom čeka instrukcije? Zašto se neko ko je godinama preuzimao inicijativu povlači u sebe i prestaje da iznosi ideje?

Šta se dogodilo sa motivacijom?

Ljudi ne gube motivaciju preko noći. To se dešava postepeno: rad izgubi smisao, rezultati se podrazumevaju, nema prostora za kreativnost, a ideje se ne prihvataju. Jednostavno rečeno, motivacija opada kada se ceo proces pretvori u rutinu u kojoj više ne vidiš prostor da nešto naučiš, promeniš ili unaprediš.

U agilnom timu takav pad se brzo primećuje. Od tebe se očekuje da otvoreno govoriš, samostalno donosiš deo odluka, prilagođavaš način rada i preuzimaš odgovornost. To je teško ako si vremenom naučio da tvoje pitanje usporava sastanak, da se tvoj predlog neće razmotriti ili da je svaka važna odluka već doneta iznad tima.

Zato pravo pitanje nije samo zašto ljudi nisu motivisani, već: šta je njima važno i šta se u načinu rada dogodilo sa tim pokretačima?

Nova rukovodeća pozicija, na primer, može istovremeno da poveća nečiji status i uticaj, a da umanji slobodu, prostor za stručni razvoj i povezanost sa kolegama. Zato motivacija nije jedna skala na kojoj čovek može biti samo „više" ili „manje" motivisan.

Da li je plata najvažniji pokretač? Ili je u pitanju nešto sasvim drugo?

Tu počinje naša priča o motivaciji.

Motiv, motivacija i motivator: u čemu je razlika?

Motiv je razlog, motivacija je proces, a motivator je podsticaj.

Da razjasnimo.

Motiv je razlog zbog kojeg osoba nešto radi. Može nastati iz potrebe, želje, cilja, interesovanja, lične vrednosti ili očekivane koristi.

Ljudi mogu prihvatiti isti zahtevni projekat iz potpuno različitih motiva. Jedna osoba želi da nauči nešto novo. Druga želi da se dokaže. Treća očekuje unapređenje, dok četvrta prihvata zadatak jer ne želi da ostavi kolege „na cedilu".

Ponašanje je isto, ali razlog nije.

Motivacija je proces kroz koji se motiv pretvara u energiju, pravac i istrajnost. Ona nas pokreće da nešto započnemo, usmerava način na koji radimo i utiče na to koliko ćemo dugo ostati uporni i odlučni u svojim nastojanjima, naročito kada naiđemo na prepreke.

Najjednostavnije rečeno: motiv odgovara na pitanje „zašto", a motivacija pokazuje koliko snažno i istrajno to „zašto" pretvaramo u trud.

A šta je motivator?

Treba razlikovati motiv od motivatora. Motiv je unutrašnji razlog zbog kojeg nešto radimo. Motivator je faktor koji taj razlog može da aktivira, podrži ili pojača. Može dolaziti iz samog posla, ličnih potreba ili okruženja u kojem radimo.

Besplatan parking, na primer, nije univerzalni motivator. Nekome olakšava svakodnevnu organizaciju, nekom drugom predstavlja znak statusa, dok trećoj osobi ne znači ništa jer koristi javni prevoz.

Dakle, jedna ista pogodnost može različite ljude pokrenuti na različite načine, dok kod nekih neće imati nikakav uticaj na motivaciju.

Da li nas pokreće nagrada ili sam posao?

Motivacija može biti spoljašnja i unutrašnja.

Spoljašnja, odnosno ekstrinzična motivacija, vezana je za ono što želimo da dobijemo ili da izbegnemo kao posledicu svog ponašanja: platu, bonus, unapređenje, titulu, službeni automobil, javno priznanje, ali i kritiku, kaznu ili mogućnost neke vrste gubitka.

Unutrašnja, odnosno intrinzična motivacija, nastaje kada vrednost pronalazimo u samoj aktivnosti. Učimo zato što nas nešto zanima i zato što to volimo. Rešavamo problem zato što uživamo u izazovu. Trudimo se zato što želimo da ostvarimo napredak, postignemo kvalitetan rezultat, damo lični doprinos ili postanemo bolji u onome što radimo.

Ove dve vrste motivacije svakako nisu u konfliktu.

Plata je važna, posebno kada je nedovoljna ili kada zaposleni smatra da nije u skladu sa njegovim zalaganjem i odgovornošću, s jedne strane, i zaradama ljudi na sličnim pozicijama, s druge strane. Teško je govoriti o svrsi, razvoju i pripadnosti ljudima koji ne mogu da računaju na korektnu nadoknadu i osnovne uslove za rad.

Međutim, spoljašnja nagrada rešava samo deo problema. Povišica može privremeno da popravi raspoloženje, ali neće dugoročno pomoći osobi koja mesecima ne uči i ne radi ništa novo, nema uticaj na odluke i više ne vidi smisao u svom poslu.

Isto važi i za uklanjanje loših uslova. Novi laptop uklanja frustraciju zbog sporog rada, ali ne stvara osećaj svrhe. Jasnija procedura smanjuje haos, ali ne donosi napredak. FitPass može biti koristan benefit, ali neće popraviti odnos sa rukovodiocem.

Uklanjanje demotivatora je potrebno, ali tako ne stvaramo motivaciju.

Kamenčić iz cipele treba izvaditi da bi čovek mogao normalno da hoda, ali i sa kamenčićem i bez njega čovek zna kuda je pošao.

Motivacija nije isto što i angažovanje

Motivacija odgovara na pitanje:

„zašto ovo radim?"

Angažovanje pokazuje:

„koliko sebe dajem u ono što radim?"

Čovek može biti motivisan sigurnom platom, a da bude slabo angažovan u razvoju organizacije. Radiće korektno i kvalitetno, ali neće, ako baš ne mora, ponuditi ideju, upozoriti na mogući rizik ili preuzeti dodatnu odgovornost.

Gallup angažovanje definiše kao uključenost i entuzijazam zaposlenih prema poslu i radnom mestu. Prema izveštaju State of the Global Workplace 2026, tokom 2025. godine globalno je bilo angažovano samo 20 odsto zaposlenih.

To ne znači da ostali odbijaju da rade. Naprotiv, dolaze na posao, završavaju radne obaveze i pružaju ono što sistem traži od njih.

I to je sve.

Njihovo angažovanje svodi se na prisutnost.

Prisutan čovek ulaže vreme. Angažovan čovek ulaže znanje, inicijativu, pažnju i, ono najvažnije, deo sebe.

Da li ljudi izbegavaju odgovornost ili im je mi oduzimamo?

Način na koji organizacija pristupa motivaciji zavisi od toga kakvu sliku ima o ljudima.

Douglas McGregor je tu razliku opisao kroz Teoriju X i Teoriju Y. Teorija X polazi od pretpostavke da su ljudi lenji, da izbegavaju rad i da ih treba kontrolisati. Nasuprot tome, Teorija Y pretpostavlja da ljudi mogu biti samostalni i odgovorni kada za to postoje odgovarajući uslovi.

Ako veruješ da ljudi neće raditi bez kontrole, uvodiš više nadzora. Kada im oduzmeš prostor da sami donose odluke, oni prestaju da preuzimaju odgovornost. Njihovu pasivnost zatim koristiš kao opravdanje zašto je kontrola bila neophodna.

Tako sistem sam proizvodi ponašanje na koje se kasnije žali.

Daniel H. Pink je u knjizi Drive ukazao na ograničenja modela štapa i šargarepe, naročito kod poslova koji zahtevaju dublje razmišljanje, rešavanje problema i kreativnost. Prema Pinku, unutrašnja motivacija u takvim poslovima jača kada ljudi imaju autonomiju u načinu rada, priliku da razvijaju majstorstvo i osećaj da njihov rad ima svrhu.

Međutim, ni ova tri pojma ne objašnjavaju sve razlike među ljudima. Jednima je najvažnija sloboda, drugima stabilnost. Neko želi izazov, neko pripadnost, a neko priznanje.

Tu u priču ulazi Management 3.0.

Pročitaj još: BITI AGILAN U NEAGILNOM OKRUŽENJU

Šta je Management 3.0?

Management 3.0 nije nova verzija klasičnog menadžmenta niti skup trikova kojima šef treba da „pokrene" radnike.

To je pristup koji možemo opisati kao zajedničku odgovornost svih koji utiču na način rada. Fokus se pomera sa rigidne kontrole na stvaranje sistema u kojem ljudi mogu da preuzimaju odgovornost, međusobno sarađuju i razvijaju se.

Jedna od najpoznatijih praksi jeste Moving Motivators, koju je osmislio Jurgen Appelo, oslanjajući se na radove američkih autora Daniela Pinka, Stevena Reissa i Edwarda Decija. Zvanični Management 3.0 model obuhvata deset motivatora koji mogu biti unutrašnji, spoljašnji ili spoj jednog i drugog.

Vežba se sastoji od deset kartica, a svaka predstavlja jedan motivator. Učesnik ih najpre poređa prema ličnoj važnosti, a zatim procenjuje kako određena poslovna ili životna promena utiče na svaki od njih.

Moving Motivators nije test ličnosti. Ne postoji idealan redosled kartica niti motivator koji bi morao da bude najvažniji.

Osoba kojoj je važan status nije po automatizmu sujetna. To što je nekome važan red ne znači da je nefleksibilan. Čovek koji visoko postavi slobodu ne mora da beži od odgovornosti.

Kartice ne govore ko si oduvek i zauvek, nego šta ti je važno sada.

Model obuhvata deset motivatora poznatih pod nazivom CHAMPFROGS, akronimom nastalim od reči Curiosity, Honor, Acceptance, Mastery, Power, Freedom, Relatedness, Order, Goal i Status — radoznalost, čast, prihvaćenost, majstorstvo, moć, sloboda, povezanost, red, cilj i status.

Pojedini motivatori preklapaju se sa Pinkovim pojmovima, ali CHAMPFROGS nije samo proširenje njegovog modela. Appelo ga je oblikovao oslanjajući se na radove Pinka, Reissa i Decija. Pinkova autonomija bliska je slobodi, majstorstvo se pojavljuje pod istim nazivom, dok se svrha preklapa sa motivatorom Cilj. Ipak, ovi pojmovi nisu u svakom kontekstu potpuni sinonimi.

Deset motivatora: ista kompanija, različiti razlozi

1. Radoznalost (Curiosity): želim da otkrijem nešto novo

Radoznalost pokreće ljude koji uživaju u učenju, istraživanju, postavljanju pitanja i otkrivanju novih vidika.

Njima motivator može biti novi projekat, stručna obuka, konferencija, mogućnost da isprobaju drugačiji alat ili vreme da analiziraju uzrok problema umesto da samo uklone posledicu.

Programeru to može biti nova tehnologija. Operateru u proizvodnji učešće u testiranju drugačijeg podešavanja mašine. Prodavcu analiza razloga zbog kojih kupci odustaju od kupovine.

Radoznalost opada kada se svako pitanje dočeka prevrtanjem očima:

„Ne pitaj puno, uradi tako kako piše."

2. Čast (Honor): želim da mogu da stanem iza svog rada

Čast znači da možeš da radiš u skladu sa svojim vrednostima i onim što smatraš važnim.

Možda ti je važno da kompanija svojim poslovanjem doprinosi društvu, pomaže lokalnoj zajednici i podržava humanitarne akcije. Možda ti je prioritet politika kvaliteta ili pošten odnos prema kupcima.

Takve vrednosti imaju smisla samo ako se vide i u svakodnevnoj praksi. Zato čast raste kada tim može bez zadrške da zaustavi rizičan proces ili kada menadžer podrži osobu koja odbija da uradi nešto što smatra neetičnim.

Čast, sa druge strane, opada kada se od zaposlenog očekuje da prećuti grešku, zanemari rizik ili postupi protiv lične savesti i stručnog uverenja.

Povišica plate teško će motivisati stručnjaka od kojeg se traži da imenom i prezimenom potpiše nešto iza čega ne može profesionalno da stane.

3. Prihvaćenost (Acceptance): želim da znam da ovde pripadam

Prihvaćenost je osećaj da te drugi poštuju i da ne moraš svakodnevno iznova da dokazuješ da zaslužuješ mesto u timu.

Osećaj prihvaćenosti može da se izgradi kroz prisustvo mentora u prvih nekoliko meseci, redovne povratne informacije kolega, poziv na sastanak ili samo jednu neformalnu kafu tokom pauze.

Ponekad i jedna poruka može da osnaži taj osećaj:

„Drago mi je što si deo ovog tima."

Ali ako novu koleginicu tri puta prekinu dok govori, četvrti put će se možda povući. Tim tada ne gubi samo njen entuzijazam već i informaciju koju je možda jedino ona imala.

Prihvaćenost se ne gradi samo lepim rečima, nego načinom na koji ljude slušamo, uključujemo i tretiramo kao ravnopravne članove tima.

4. Majstorstvo (Mastery): želim da budem bolji nego juče

Ljude kojima je majstorstvo važno motiviše osećaj stalnog napretka.

Njih pokreće sve ono što im donosi nova znanja i priliku da se dodatno usavršavaju: stručne sertifikacije, složeni projekti, rad sa iskusnijim stručnjacima, specijalizacije ili studije u kasnijim godinama.

Povišica neće dugo „voziti" osobu kojoj je majstorstvo visoko na listi motivatora ako nije praćena dinamičnim zadacima koji zahtevaju dublje razmišljanje i pružaju joj priliku da dâ najbolji deo sebe i pokaže šta zna.

Postoje ljudi koji će čak odbiti rukovodeću poziciju jer ne žele da se udalje od stručnog rada koji ih ispunjava.

Majstorstvo opada kada organizacija najbolje ljude „nagrađuje" samo većom količinom istog posla.

5. Moć (Power): želim da imam stvaran uticaj

Moć ovde ne znači samo titulu i osećaj snage u odnosu na druge. Ona znači mogućnost da utičeš na odluke koje se odnose na tvoj rad.

Operatera na proizvodnoj liniji može motivisati ovlašćenje da zaustavi proces kada primeti da kritični parametri izlaze iz dozvoljenih granica. Inženjera može motivisati mogućnost da odlučuje o tehničkom rešenju. Člana projektnog tima može pokrenuti činjenica da je njegov predlog zaista primenjen u praksi.

Zdrava moć povezuje uticaj i odgovornost. Imaš prostor da odlučuješ, ali si spreman da staneš iza posledica svoje odluke.

Njena tamna strana pojavljuje se kada neko želi kontrolu nad drugima bez odgovornosti za rezultat.

Samo pozivanje ljudi na sastanak ne znači da imaju moć. Ako ih pitaš za mišljenje, a nisu u poziciji da ostvare bilo kakav uticaj, ubrzo ćeš imati čoveka koji je samo prisutan, ali ne i angažovan.

6. Sloboda (Freedom): želim prostor da organizujem svoj rad

Sloboda znači samostalnost u načinu na koji dolaziš do rezultata.

To može biti fleksibilno radno vreme, rad od kuće, mogućnost izbora prioriteta, sloboda da koristiš drugačiji alat ili mogućnost da privatnu obavezu uskladiš sa poslom.

Sloboda nije odsustvo pravila. Cilj, rok i standard kvaliteta mogu biti jasni, ali način realizacije ostaje u rukama osobe ili tima.

Ovaj motivator lako izbledi uz mikromenadžment. Kada tražiš dozvolu za svaki korak, od tebe se očekuje dobar rezultat, ali nemaš slobodu da utičeš na način na koji ćeš taj rezultat postići.

Najbrži način da osobi oduzmeš osećaj slobode sadržan je u čuvenoj krilatici:

„Veži konja gde ti gazda kaže."

7. Povezanost (Relatedness): želim ljude na koje mogu da se oslonim

Prihvaćenost i povezanost nisu isto.

Prihvaćenost znači da osećaš da te tim poštuje i priznaje kao ravnopravnog člana. Povezanost se odnosi na kvalitet odnosa koje tokom vremena gradiš sa ljudima sa kojima radiš.

Ma koliko voleo posao, pre ili kasnije će ti se smučiti ako sa ljudima koji te okružuju nemaš poverenje, podršku i makar osnovni osećaj bliskosti.

Povezanost raste kada imaš kolegu za kojeg znaš da je tu kada nešto zapne, kada zajedno obeležavate važne datume, kada posle konflikta možete iskreno da razgovarate ili kada se tim okuplja oko rešavanja problema umesto oko traženja krivca.

FitPass nekome neće značiti mnogo samo kao kartica za teretanu, ali zajednički trening sa kolegama može postati važan oblik povezivanja.

Povezanost ne znači da svi moraju da budu prijatelji. Znači da među ljudima postoji poverenje i sigurnost da čovek neće ostati sam kada nastane problem.

8. Red (Order): želim da znam na čemu sam

Red predstavlja potrebu za stabilnošću, jasnim pravilima i predvidljivošću.

Nekoga motivišu unapred poznat raspored smena, jasno definisane odgovornosti, stabilan Sprint cilj, pouzdana procedura ili kalendar sastanaka koji se ne menja svako malo.

U agilnom okruženju red se ponekad pogrešno izjednačava sa birokratijom. Agilnost nije odsustvo strukture.

Bez jasnog cilja, dogovorenog načina rada i transparentnih prioriteta, umesto fleksibilnosti dobijamo haos.

Zato osoba koja traži jasniji dogovor nije automatski „neagilna". Možda joj je potreban dovoljno stabilan okvir da bi unutar njega mogla slobodno da reaguje na promenu.

9. Cilj (Goal): želim da znam zašto je ovo važno

Cilj u ovom modelu nije samo projektni cilj, rok ili broj koji treba dostići. On je blizak Pinkovom pojmu svrhe: važno ti je da se ono što smatraš smislenim prepoznaje i u poslu koji radiš. U Moving Motivators vežbi zatim posmatraš da li određena promena taj osećaj jača ili ga slabi.

Medicinskom radniku to može biti jasna veza između tačnog podatka i bezbednosti pacijenta. Radniku u logistici saznanje da je njegov predlog skratio vreme isporuke. Programeru razgovor sa korisnikom kome je nova funkcionalnost rešila stvaran problem.

Svrha ne mora biti grandiozna. Dovoljno je da razumeš kome tvoj rad koristi, šta se zahvaljujući njemu menja i šta bi se dogodilo kada posao ne bi bio urađen dobro.

10. Status (Status): želim da moj doprinos bude prepoznat

Status je potreba da položaj, iskustvo ili doprinos budu vidljivi i poštovani.

Nekima status donosi viša titula, službeni automobil, rezervisano parking mesto ili poziv na važan sastanak. Drugima je važnije da menadžmentu predstave rezultat, vode veliki projekat, budu navedeni kao idejni tvorci ili dobiju neko važno priznanje.

Status ne treba automatski izjednačiti sa sujetom.

Zdrav status nastaje iz doprinosa, stručnosti i odgovornosti. Čovek je prepoznat zato što donosi vrednost.

Nezdrav status gradi se privilegijama, simbolima položaja i distancom iza kojih nema stvarne vrednosti.

Deset kartica, ali nema univerzalnog odgovora

Deset motivatora pokazuje zašto isti posao, promena ili benefit ne deluju jednako na sve ljude.

Nekoga nova pozicija privlači zbog statusa. Drugu osobu zbog većeg uticaja. Treću odbija zato što će se udaljiti od stručnog rada, izgubiti slobodu ili prekinuti odnose sa timom koji joj mnogo znači.

Zato pitanje „Kako da motivišem ljude?" nema jedan odgovor.

Prvo moraš da razumeš šta je konkretnoj osobi važno.

U drugom delu prelazimo sa modela na praksu: kada koristiti Moving Motivators, kako rangirati kartice, kako proceniti uticaj promene i kako razgovor pretvoriti u konkretan timski dogovor.

Dok čekaš drugi deo, možeš da pogledaš zvanično Management 3.0 objašnjenje i kartice. Za udaljene i hibridne timove dostupan je i zvanični Moving Motivators šablon na Miru. Nemoj još žuriti da tražiš „tačan" redosled: vrednost kartica nije u tome kako ih poređaš, već u razgovoru koji taj redosled otvara.

Do narednog posta, ostani motivisan.

Agilni pozdrav!

„Umesto da pitamo kako da motivišemo ljude, treba da pitamo kako da stvorimo uslove u kojima će se sami motivisati.“ - Edward L. Deci